Venda de serviços para órgãos públicos

Por Jeferson Sena*


O processo de compra dos órgãos públicos de qualquer esfera governamental obedece a uma legislação específica, originada no preceito do Art. 37, inciso XXI da Constituição Federal, que foi regulamentado pela Lei 8.666 de 21 de junho de 1993 (Lei das Licitações) e complementado por outros dispositivos legais.

“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:

XXI - ressalvados os casos especificados na legislação, as obras, serviços, compras e alienações serão contratados mediante processo de licitação pública que assegure igualdade de condições a todos os concorrentes, com cláusulas que estabeleçam obrigações de pagamento, mantidas as condições efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente permitirá as exigências de qualificação técnica e econômica indispensáveis à garantia do cumprimento das obrigações.”

Na verdade a Lei de Licitações teve como antecessor o Decreto 2300 de 1986, que tratava do mesmo tema. Como seu antecessor a Lei de Licitações tem sua redação influenciada fortemente pelo setor da construção civil, que tinha uma expressiva representação junto às comissões que elaboraram os textos legais naquela época.

Logo no ano seguinte à sua promulgação (1994) a Lei de Licitações teve seu texto aperfeiçoado por outros dispositivos e hoje está em curso no âmbito do Executivo uma proposta de alterações mais substanciais, com a edição de uma nova Lei de Licitações.

A enorme burocracia que envolve o processo de compras públicas tem sido justificada pela preservação da capacidade competitiva das licitações, permitindo tratamento isonômico a todos que desejem participar de qualquer licitação. Infelizmente, muitas vezes esse preceito constitucional tem sido usado para buscar igualdade entre concorrentes desiguais e acaba por provocar acaloradas discussões sobre os entendimentos de muitas Comissões de Licitação sobre o que seja isonomia.

Em face desse e de outros conceitos imprecisos é que a legislação vem sendo emendada e favorece muito mais a obstacularização das compras do que à sua efetiva realização. Dado a essa enorme movimentação jurídica e para-jurídica, e também a enorme repercussão de casos escabrosos em torno de processos licitatórios envolvendo volume considerável de recursos, é que as compras públicas são taxadas por muitos como processos viciados e dirigidos.

No entanto isso não corresponde à verdade. Ocorrem diariamente milhares de licitações públicas por todo país e os dispositivos legais tem sido modificados para garantir a transparência dos processos. O uso mais inteligente das modernas tecnologias tem facilitado as compras mais corriqueiras e simplificado os trâmites, gerando enorme economia aos cofres públicos.

Mas o comentário de uma colega, anotado em meu Blog, lembra que nem tudo está bem:

“Os Serviços, talvez aqui em Goiás muito mais que em outros centros, é tratado com um certo senso de "desvalorização", principalmente quando se trata de incluir no calculo do preço esse ítem que vc chamou de "Conhecimento Empregado". Parece-me que preços de serviços muitas vezes são definidos "ao Deus dará", o que prejudica sobremaneira o profissional sério e detentor de conhecimentos específicos, principalmente quando o assunto é engessado pela Lei 8.666, que nem sempre garante a qualidade do serviço tomado, mas obriga a contratação de um serviço de preço inferior em detrimento de serviços mais qualificados e consequentemente mais caros.” (Elaine Moura em 27 Outubro, 2006 15:19)

Na verdade a contratação de serviços ainda é um dos grandes problemas nos processos de compras públicas, principalmente se tratarmos de serviços técnicos especializados. Acredito que grande parte da dificuldade nesse tipo de aquisição tem ligação direta com a condição subjetiva da comparação daquilo que se está contratando: como comparar objetivamente conhecimentos, técnicas, métodos ou qualidade de serviços?

Essa dificuldade só será superada com uma melhor capacitação das equipes de apoio às comissões de licitação, tornando-as capazes de estabelecer condições de comparação amplamente aceitáveis e incontestes pelos interessados nas aquisições.

Mas e do outro lado, como andam os vendedores de serviços?

Também, do lado de cá, há falta de profissionais realmente qualificados para a venda ao setor público. As empresas investiram muito pouco, ao longo desses anos, no processo de qualificação de seus agentes de negócios. Os treinamentos sobre a parte legal, em geral, ocupa-se das questões mais básicas da Lei e não exploram mais profundamente as vendas qualificadas ou de serviços complexos. Sem contar que mal se discute as técnicas de venda.

A realidade é que existem pouquíssimos agentes de negócios que dominem bem os conceitos mercadológicos aplicados às vendas públicas: A fase preliminar da comercialização, que é a prospecção, resume-se à busca de editais em mídias especializadas e a preparação das propostas. Não existe o desenvolvimento de um processo de venda, como é executado na iniciativa privada, o que privilegia aqueles que conseguem mais proximidade dos órgãos licitantes, pois acabam por conseguir mais informações sobre o objeto a ser contratado.

Independente da legislação existente e dos problemas apontados anteriormente, as vendas para o setor público exigem atenção para dois fatores fundamentais:

1. conhecimento da legislação específica de licitações, principalmente das exceções que afetam a venda de serviços; e
2. desenvolvimento de uma estratégia de venda com foco no setor público, utilizando as técnicas tradicionais de comercialização de serviços.

O despreparo dos agentes de negócio tem como causa fundamental a enorme atenção dada ao item 1. e o esquecimento total do segundo ponto. Basta observar o mercado de treinamentos voltados à essa área. A grande maioria está focada em preparar os profissionais para dominar a legislação e detectar falha processual ou indícios de fraude, contudo, na pesquisa realizada nenhum curso foi encontrado que contemplasse um programa voltado às ações de marketing.

O setor público é um cliente como outro qualquer. Deve ser visitado, sondado, convidado para eventos e ouvido sobre suas necessidades e desejos. Erra, aquela empresa que não desenvolve relacionamentos com esses clientes. Se não aplicarmos as técnicas de marketing corrigueiras, como poderemos planejar ações ou desenvolver produtos voltados para esse público?

É errado pensar que seria indício de fraude ou corrupção o fato de aproximar-se dos clientes do setor público. Como o público privado, eles carecem de orientação sobre os serviços que demandam e precisam conhecer as tendências e novidades de seus fornecedores. É bastante aceitável auxiliar os compradores, influenciadores e decisores do setor na sua tarefa de obter esse conhecimento. O processo tradicional (sadio) de gerar demanda vale também para o setor público e não devemos criar preconceitos contra nosso trabalho comercial por conta de corruptos e corruptores que existem por todo mercado, não só (e tampouco na proporção imaginada) no público.

Acredito que as empresas que atuarem de forma inteligente nesse setor, aplicando corretamente as técnicas de marketing, devem obter o mesmo sucesso de venda que alcançam no setor privado; lembrando que, também entre nossos clientes privados, corremos riscos de perder vendas para concorrentes que não desenvolveram qualquer trabalho junto ao cliente.

Pensem nisso, preparem-se adequadamente e bons resultados!


Dúvidas? Perguntas? Sugestões? Críticas? Por favor, escreva para Jeferson Sena em jefersonsena5@gmail.com


* Jeferson Sena é administrador, professor universitário e estudioso das áreas de planejamento estratégico, organização empresarial, terceirização de serviços, formação de preços e controle de custos de serviços. Atua desde 1988 na indústria de tecnologia da informação, nas áreas de gestão empresarial e marketing.

A diferença de serviço vendido como produto e serviço vendido como projeto

Por Jeferson Sena *

Caros leitores, no dia 26 de outubro de 2006 publiquei um texto com a finalidade de tratar sobre formação de preços de serviços. Esse texto originou o seguinte comentário do companheiro Joaquim Mariano, a quem agradeço pela bondade do comentário e a oportunidade de escrever este complemento:

"Prezado blogueiro,

Se o negócio for de serviços de tecnologia da informação há que se projetar as vendas em potencial do produto em desenvolvimento.
Se um programa de computador for desenvolvido sob encomenda para um único usuário, o seu preço de venda terá que suportar todo o custo de produção. Então, o preço de venda seria esse custo mais a margem de lucro, logicamente.
Outro sistema com projeção de venda de milhares de cópias, o custo de produção será a base de cálculo do seu preço que será diluído, levando em conta essa projeção a qual, por uma questão de prudência, não poderá conter excesso de otimismo.
A dúvida fica na questão: como projetar a venda de um serviço de tecnologia notadamente se o projeto for inovador?

Joaquim J. Mariano
Audidata Informática
Ltda.
www.audidata.com.br"

Primeiramente destaco que grifei algumas expressões no comentário que podem ser elucidativas quanto a minha idéia inicial. Também é necessário desculpar-me pela publicação de um texto sem o devido esclarecimento conceitual que lhe desse a devida consistência, o que pretendo fazer a seguir:

A proposta original do texto “Vai cobrar quanto?“ seria discorrer sobre a importância da compreensão estratégica para o estabelecimento de preço para serviços. Quando da redação do texto considerei que o termo “serviço” já teria conceituação claramente compreendida pelo público leitor e não me preocupei em definir a que tipo de serviço me referia.

Conceitualmente considerei serviços como sendo: Trabalho desempenhado para outra pessoa ou organização. Um bem intangível, do qual não se tem posse, por exemplo: uma consulta médica, uma vivência num parque temático, o trabalho de uma baby sitter.

Acontece que para a o setor econômico de prestação de serviços em tecnologia da informação isso precisa ser esmiuçado, pois um software tem exatamente a característica de bem intangível, do qual não se tem posse.

A indústria de TI é um setor econômico prestacional e a forma de comercialização dos produtos de TI, geralmente, ocorrem sob a forma de licenças de uso e, mais recentemente, temos lido muito sobre o fornecimento de software sob a forma de serviços integrados.

Por isso é que precisamos diferenciar serviços vendidos com características de produto e outros que são vendidos como se fossem projetos (desenvolvido sob encomenda). Os serviços vendidos como produtos podem ser identificados pelo uso de algumas ou todas as características a seguir:

• Embalagem
• Marca
• Produção seriada
• Distribuição em massa (venda de milhares de cópias)
• Preço fixo por tipo/modelo

Se pensarmos em produtos industrializados e tangíveis (eletrodomésticos, veículos, máquinas, equipamentos, alimentos, etc...), verificamos que tais características são intrínsecas a eles, e quando as utilizamos em algum tipo de serviço estamos buscando torná-lo tangível, ou seja: tratá-lo como produto.

Por outro lado, a característica fundamental de um projeto é a sua transitoriedade: tem data de início e de fim. Por este aspecto, quando tratamos do desenvolvimento de softwares específicos (desenvolvidos sob encomenda) ou de customizações para determinados clientes, esses são serviços vendidos como projetos.

São desenvolvimentos únicos, que podem ter características comuns a outros, mas guardam as suas, particulares. São produzidos dentro de um determinado cronograma (período de tempo), com o emprego de recursos específicos e com custos determinados em função dessas características.

Foi a esses tipos de serviços que me referi quando escrevi o texto. Para os do outro tipo, recomendo o método tradicional de geração de preços de produtos, descrito sumariamente pelo colega Joaquim Mariano. Mas, mesmo nesse caso, o componente estratégico está presente pois, apesar do custo ser diluído entre as milhares de cópias que se pretende vender, a contenção do excesso de otimismo será altamente influenciada pelo resultado da análise mercadológica sugerida no texto anterior.

Quanto à dúvida à cerca de produtos inovadores, uma ação mercadológica embasa em pesquisas de mercado e um bom planejamento será capaz de reduzir bastante o nível de incertezas e garantir uma escolha estratégica adequada para a formação do preço inicial.

Aliás, cabe ressaltar que, quanto mais inovadores os produtos, maiores podem ser as margens contidas nos preços iniciais. Por isso é bastante comum que produtos com diferenciais tecnológicos sejam lançados com preços mais caros e acomodem-se as condições competitivas da indústria após um período de 90 a 120 dias do seu lançamento.

Por fim, ressalto a importância das críticas e do debate para que possamos sempre alavancar nosso nível de conhecimento para cima, compreendendo que a soma do pensamento de duas pessoas, ou um debate sincero, é sempre maior do que se cada uma retivesse suas idéias.

Bons resultados!


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* Jeferson Sena é administrador, professor universitário e estudioso das áreas de planejamento estratégico, organização empresarial, terceirização de serviços, formação de preços e controle de custos de serviços. Atua desde 1988 na indústria de tecnologia da informação, nas áreas de gestão empresarial e marketing.

Vai cobrar quanto?

Por Jeferson Sena *


Estabelecer preço de venda para produtos e serviços é sempre um momento delicado para as áreas de marketing e vendas das empresas. Este atributo do produto pode significar um grande empecilho para a venda.

Para o caso de precificação de serviços essa tarefa é ainda mais complicada, dada a natureza intangível do que é vendido. Por isso mesmo que comparar preços de serviços exige alguma experiência porque alguns pequenos detalhes podem significar diferenças razoáveis. O processo para estabelecimento do preço de serviços deve ser sempre cercado de muito cuidado.

Nesse contexto é razoável observar que:

• determinar o preço de venda de serviços não é uma tarefa simples;
• existe uma tendência de encarar a precificação como o resultado de um cálculo, o que não é verdade;
• o preço de venda de serviços deve ser determinando em função de condições estratégicas do mercado e do próprio serviço;
• quanto mais mecânico for o serviço mais simples será determinar os valores de cada componente do preço de venda;
• os serviços com maior complexidade intelectual ou tecnológica tendem a exigir preços mais específicos, formatos por projeto;
• em função das especificidades de mercado cada empresa deve adotar uma metodologia própria para precificação dos serviços;
• a metodologia deve contemplar todos os fatores de custo, lembrando sempre que, quanto mais complexo for o serviço a ser executado, mais detalhadas devem ser as planilhas de custos utilizadas na precificação.

Um dos primeiros mitos que temos de desfazer é o do cálculo: muitos empresários acreditam que os preços de venda dos serviços são calculados quando, na verdade, esses preços são estabelecidos. Esse equivoco sobre a questão do cálculo deriva da forma como estabelecemos as regras para chegarmos aos valores de referência dos preços.

Geralmente, quando tratamos de formação de preço, o empresário se depara com uma regra algébrica:

PV = CS + CT + LB sendo que CS = RU + CF + KH

Onde:
PV = preço de venda
CS = custo dos serviços
CT = custo tributário
LB = lucro bruto
RU = recurso utilizado
CF = custo financeiro
KH = conhecimento empregado (know-how)

Para a aplicação correta dessa fórmula é necessário que o responsável pela precificação compreenda como a composição dos custos é relevante para o preço. Entender como e quais custos definem a forma de construir o preço é muito importante para que adotemos uma metodologia adequada. Vamos exemplificar:

• se o negócio é uma lavanderia, onde o uso de equipamentos e consumíveis são os componentes de maior relevância dos custos, a determinação do preço de venda do serviços vai se dar muito em função da quantidade de quilos de roupa lavada. Principalmente se considerarmos que esses custos são, quase que totalmente, fixos;

• se o negócio é a construção de uma obra (edifício, navio, avião, etc...), ainda há intenso uso de equipamentos e materiais, mas há dois novos recursos que devem ser considerados com atenção: pessoas e dinheiro. Outro fator, nesse caso, é que os custos têm caráter variável e precisam ser administrado em função do volume de serviços e do tempo. Nesse caso a determinação do preço de venda será diferente para cada projeto e, em geral, resulta da soma dos custos dos recursos empregados mais as parcelas remuneratória e tributária;

• e se o negócio for de serviços de tecnologia da informação? Também é plausível considerar o emprego de recursos com custos variáveis em função de volume e tempo, portanto, analogamente, cada projeto terá um preço diferente. Só que para esse caso, existe um componente do preço que não é um recurso, mas um insumo de extrema importância e de difícil cálculo: o conhecimento empregado no projeto. Isso faz toda diferença para o cálculo do preço desse tipo de projeto.

Pelos exemplos podemos verificar que a elaboração da base de preços, independente do tipo de serviço, requer conhecimento histórico dos custos envolvidos e tal só é possível com um controle de custos planejado.

Um bom sistema de contabilidade de custos torna-se essencial e obriga as organizações a trabalharem com conceitos contábeis mais elaborados, que extrapolem a simplicidade dos registros fiscais e, também, um sistema de controle orçamentário, que possibilite o acompanhamento dos gastos despendidos ao longo da execução dos serviços.

Todo esse trabalho em torno dos custos visa estabelecer um valor referencial para o estabelecimento do preço de venda. Isso gera a falsa idéia de que o preço é o resultado do cálculo aritmético proposto na formula, quando na verdade o preço de venda deve ser determinado em função de aspectos estratégicos que não estão evidentes nessa fórmula. A variável estratégica reflete-se basicamente em 3 componentes da formula:

a) lucro bruto – o percentual de lucro pode variar em função da vontade do empresário. Se estiver em um mercado de concorrência baixa, pode estabelecer lucros maiores, caso contrário pode reduzir o seu lucro conforme o nível da competição;

b) custo financeiro – repassar o custo financeiro ao produto significa um aumento da margem de lucro, pois o cliente estará pagando pela necessidade de financiamento da empresa;

c) conhecimento empregado – esse componente é muito difícil de quantificar por ser altamente volátil, pois resume todo os esforços envolvidos no desenvolvimento e produção do serviço. Em alguns casos as empresas optam por dissolver esse custo em parcelas mínimas de recuperação do capital investido na geração de conhecimento (pesquisa, formação, tecnologia, etc...), em outros casos usam a política contrária. Essa decisão é altamente estratégica e pode/deve levar em conta o ciclo de vida do produto e seu ciclo de desenvolvimento.

Como são definições estratégicas, uma boa análise de mercado determina o maior ou menor nível de acerto quanto à decisão sobre os preços de venda dos serviços. Portanto uma análise dos fatores mercadológicos é essencial para o profissional responsável pelo estabelecimento dos preços. Esses fatores são:

a) Nível da competição interna do setor industrial;
b) Possibilidade de ampliação/redução do número de competidores;
c) Pressão por parte de produtos substitutos;
d) Desequilíbrio na cadeia produtiva decorrente da pressão de compradores e fornecedores.

Para estudo desses fatores podemos utilizar a ANÁLISE DA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA SEGUNDO PORTER [1]. Essa ferramenta proporcionará uma ampla reflexão sobre as condições mercadológicas e o entendimento das condições competitivas do setor industrial no qual a empresa atua.

É óbvio que tal análise não será feita a cada projeto para os quais se pretenda estabelecer novos preços, mas deverá ser executada periodicamente, como forma de estabelecer as condições estratégicas necessárias à obtenção de preços de serviços realmente competitivos.


Bons resultados!


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* Jeferson Sena é administrador, professor universitário e estudioso das áreas de planejamento estratégico, organização empresarial, terceirização de serviços, formação de preços e controle de custos de serviços. Atua desde 1988 na indústria de tecnologia da informação, nas áreas de gestão empresarial e marketing.

[1] NOGUEIRA, Alexandre Studart. PADRÃO DE CONCORRÊNCIA E ESTRUTURA COMPETITIVA DA INDÚSTRIA SUINÍCOLA CATARINENSE. Dissertação para a obtenção do título de mestre em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis:1998.

Bibliografia em http://www.eps.ufsc.br/disserta98/alexandre/cap3.htm

O que é um Conselho Federal de Fiscalização Profissional?

Jeferson Sena*

Temos acompanhado algumas mensagens tratando sobre a criação de um Conselho Federal para profissionais de informática (ou tecnologia da informação), muitas com oposição aos projetos de lei apresentados para esse fim, ao longo dos anos, desde 1998.

Mas, afinal de contas, para que serve o tal de Conselho Federal de Informática - CONFEI (como é tratado na maioria dos projetos)?
A exemplo de tantas outras (CFA, CONFEA, CFM, COFEN, etc...), o CONFEI será uma autarquia criada pelo Governo Federal com a finalidade precípua de “orientar e fiscalizar, em caráter privado, o exercício dos profissionais de Informática, bem como as pessoas jurídicas que têm sua atividade principal relacionada à área de Informática, valendo-se, para isso, das normas regulamentadoras...”, ou seja, garantir que as atividades profissionais de informática sejam exercidas apenas por pessoas habilitadas para tanto, impedido o exercício ilegal da profissão e a exploração da área por empresas desprovidas da devida capacitação técnica, nada mais que isso.
Para que isso aconteça o Conselho tem autoridade para fiscalizar a atuação dos profissionais e das empresas e, também, é garantida a possibilidade da instituição de comissão julgadora da atuação profissional tanto do ponto de vista técnico como ético, podendo impor sanções aos infratores, que podem variar desde uma reprimenda até a cassação de seus direitos profissionais ou embargo das atividades, quando se tratar de pessoa jurídica.

Tais Conselhos são compostos por membros habilitados e devidamente registrados da corporação profissional, o que lhe garante a característica de auto-fiscalização. A idéia é que a própria comunidade profissional garanta o exercício da profissão por pessoas capazes e habilitadas, procedendo para isso com o estabelecimento de procedimentos técnicos e éticos adequados impedindo, assim, a imposição de condições estranhas ao exercício profissional.

Em muitas mensagens verifiquei que as pessoas defendiam a criação do CONFEI como forma para resolver questões ligadas às relações de trabalho, o que não é admissível por estar fora da sua esfera de atuação. É fato que alguns Conselhos estabelecem tabelas de honorários e até salários normativos (como é o caso do CONFEA), mas não passam disso.

Em alguns projetos de lei os autores propõem que a Fenadados conduza o processo de implantação do Conselho, o que julgo totalmente inadequado. Se verificarmos os documentos divulgados pela FENADADOS sobre o assunto, ela tenta transformar o Conselho em um fórum para no qual tenta fazer prevalecer seus interesses sindicais. É preciso lembrar que a autarquia não tem caráter sindical e a sua implantação deve contar também com a experiência de profissionais não empregados, para que prevaleçam as orientações técnicas e éticas e não se enverede pelo caminho de tentar regular as relações trabalhistas no setor econômico.

Outro ponto para o qual devemos atentar é que os Conselhos representam profissões regulamentadas de nível superior ou técnico, o que equivale dizer que os profissionais precisam ter sua habilitação decorrente de curso regular, devidamente registrado e autorizado pelo Ministério da Educação, o que invalidaria a intenção de colocar sob a égide dessas autarquias ocupações como a de digitadores, auxiliares de informática ou outras correlatas, que não provem de formação técnica regular. Defender a idéia de que o mercado deve ser aberto à pessoas sem formação (denominados autodidatas) é fortalecer a idéia atrasada de que é possível atuar no setor de TI sem o conhecimento das bases teóricas e científicas apresentadas aos técnicos e acadêmicos dos cursos regulares; é apostar que se faz profissionais apenas com a leitura de manuais e revistas.

Defender que pessoas sem a devida habilitação possam trabalhar em TI é no mínimo contrastante com a idéia de necessidade de melhoria da formação para o nosso setor. Não quero dizer com isso que profissionais oriundos de áreas correlatas (engenharia, física, matemática, administração), com comprovada experiência resultante da atuação prática e domínio dos conceitos técnicos necessários não possam se inscrever no CONFEI, mas daí admitir que um outro, sem qualquer qualificação seja admitido nas mesmas condições é um tanto quanto exagerado.

É claro que existirá reserva de mercado profissional! Uma das funções da regulação profissional é exatamente essa, e visa defender os interesses da sociedade e dos cidadãos, pois garantirá que o profissional que atua nesse setor tem a devida qualificação técnica e preceitos éticos para não prejudicar os que necessitam de seus serviços. Quem aceita ser tratado por alguém sem formação em medicina? Ou entregar um demanda para outro que não seja um advogado? Ou deixar que alguém construa sua casa sem conhecimentos estritos de engenharia? Ou entregar a gestão de su empresa a alguém que não seja administrador?

A atuação dos profissionais de TI é transversal a inúmeras outras atividades e setores econômicos. Será que a sociedade não merece profissionais tão qualificados nessa área quanto nas outras citadas?




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Administrar: Eu mesmo cuido disso!

Jeferson Sena*

No início, toda empresa é administrada por seu dono e criador. Aquela pessoa que, cansada de ser empregado, envereda-se pelo caminho empresarial, empreende por conta própria. Quando começa seu negócio só pode contar consigo mesmo ou, no máximo, com mais alguém da família (esposa, filhos, irmãos, etc.). Geralmente, também está diretamente envolvido com a operação, pois é o cérebro, o “cara” que sabe como fazer o negócio funcionar.

Estrutura? Departamentos? Setores? Nada disso está muito claro. Mesmo quando a pessoa já tem alguma experiência empresarial, faz apenas o mínimo: setor operacional, comercial (ou vendas) e....??? ah! o administrativo.

Esse administrativo é uma das responsabilidades do dono, não pela importância que tenha na organização, justamente pelo contrário: “...administrar é muito simples! Eu mesmo cuido disso!”, basta ter uma recepcionista, uma pessoa para emitir as notas fiscais e receber o que for vendido, contratar um escritório de contabilidade para fazer o resto e pronto! Compras o próprio dono faz; negocia com os (poucos) empregados e vamos ganhar dinheiro, que é o importante. Afinal, o foco tem de ser no resultado (financeiro) da empresa!

E assim, mais uma empresa tomou o caminho errado e vai precisar de muita sorte para não virar estatística[1]. Agora, imagine você, como um negócio pode sobreviver e virar um caso de sucesso apenas com base na sorte?

Bradesco, Itaú, Votorantin, Gol, Tam, Casas Bahia, TV Globo, Sony, Fiat, Coca-cola, McDonalds e mais uma lista interminável de marcas de sucesso que povoam nossas vidas e que na verdade são [i]empresas que obtém milhões de dólares de resultados não montam suas estratégias baseadas na sorte! Na verdade todas se baseiam numa ciência, bastante desprezada entre nossos empresários, que é a administração. Eles fazem gestão de negócios. Para desafiá-los a pensar melhor sobre isso, vamos usar uma definição de Clemente da Nóbrega sobre o que é gestão:

“Gestão é sempre sobre inovar. Inovação é produzir dinheiro novo por meio de alguma coisa, ou arranjo, que antes não era usada. Se não cria valor, não é inovação, é apenas novidade, e novidade é irrelevante em negócios.” (NOBREGA, 2004, p.6)

Gerar resultados para si e para a sociedade, este deve ser o objetivo de toda empresa. Como podemos fazer isso sem o mínimo de organização e preparo? Com sorte? Sem dúvida nenhuma o caminho não é esse.

Transformar sua vontade de vencer em um negócio rentável e que pode ser denominado de empresa depende muito do quanto o empresário está disposto a aprender com quem tem mais conhecimento e a ensinar a quem tem menos. Para que isso aconteça é necessário o mínimo de organização e principalmente, saber aonde quer chegar e preparar-se para trilhar o caminho para alcançar seu objetivo.

Definir o ponto de chegada, escolher o caminho e preparar a viagem é chamado, pela ciência de administração, de planejamento estratégico. Conduzir a empresa pelo caminho traçado, buscando que ela chegue ao seu destino, é o que chamamos de gestão estratégica.

É bem possível que você já tenha ouvido falar disso. Pode até já ter participado de uma jornada de planejamento estratégico. Pode até ter trabalhado em uma organização que distribuiu o seu planejamento estratégico impresso para os seus principais colaboradores.

Mas se você está à frente de um pequeno (ou mesmo de um médio) negócio, provavelmente não se utiliza dessa ferramenta de gestão. Mais provavelmente ainda, acha que isso não se aplica a você exatamente porque é pequeno, ou porque deve ser muito caro, ou porque deve ser coisa muito acadêmica.

Mas afirmamos, com certeza absoluta, você está condenando o seu negócio à morte. Pode não ser imediatamente, sua empresa pode durar ainda uns cinco ou dez anos, mas ela será superada por empresas mais competitivas, mas inovadoras, que alcançam resultados melhores que os seus.

Se não pensa estrategicamente, se não quer perder tempo escolhendo os melhores caminhos para sua empresa, se não quer desenhar o mapa que o conduzirá para os seus objetivos e para o sucesso, conforme-se! Sua empresa vai fechar!

Mas se você é daqueles empresários que não se conformam em ser o segundo, não admite que sua empresa não seja uma referência para os seus concorrentes, nem pode imaginar que seus sonhos não sejam realizados e não pretende que seu negócio vá a falência, se você está numa situação que te incomoda, que o deixa desconfortável, mexa-se! Iguale-se àqueles que obtêm resultados! Vamos iniciar imediatamente seu planejamento estratégico!

Novamente vamos citar NOBREGA (2004,p.59): “Para seu modelo de negócio ser vitorioso ele deve lidar bem com a competição. Estratégia é fazer melhor que seus competidores sendo diferente deles. Se não tem competidores, não precisa de estratégia.”

Esperamos que aceite nosso convite a estratégia!

Bons resultados!




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* Jeferson Sena é administrador, professor universitário e estudioso das áreas de planejamento estratégico, organização empresarial, terceirização de serviços, formação de preços e controle de custos de serviços. Atua desde 1988 na indústria de tecnologia da informação, nas áreas de gestão empresarial e marketing.

[1] As estatísticas mostram que a grande maioria das empresas encerram suas atividades antes de dois anos de operação.


NOBREGA, Clemente. A ciência da gestão – marketing, inovação, estratégia : um físico explica a gestão – a maior inovação do século XX – como uma ciência. 2.ed. Rio de Janeiro : Senac Rio, 2004.

De quem é o dinheiro, afinal?

Por Jeferson Sena*

É muito comum ouvirmos a pergunta do título, de alguns empresários, quando estamos orientando-os para “não meterem a mão” no caixa da empresa. É claro que isso é mais comum entre micros e pequenas empresas, mas já nos deparamos com muitos empresários médios usando da prerrogativa de ser dono para retirar da empresa mais do que deve.

O erro mais comum em administração das finanças empresariais é a confusão entre o caixa da empresa e o bolso do seu dono. Isso ocorre, principalmente, quando a empresa tem um único dono ou quando tem um sócio com muito poder e capital que se sobrepõe aos demais[1].

É bem possível que a grande maioria já tenha visto uma situação corriqueira, onde o dono leva todas as suas contas pessoais para a empresa pagar ou pior, leva o talão de cheques da empresa no bolso como se fosse de sua conta pessoal. Qualquer empresário que deseja alcançar o sucesso e transformar sua empresa numa organização duradoura e capaz de competir em novos mercados precisa aprender, desde cedo, que ele e a empresa são pessoas distintas. O dinheiro que está no caixa ao final de cada período (dia, mês ou ano) não é, de fato, o lucro a que o empresário tem direito. As sobras do caixa, em sua maioria, já têm outros donos: são dos fornecedores que venderam com prazo, dos empregados que estão trabalhando, dos fiscos que vão buscar os impostos e da própria empresa que precisa de investimentos para crescer e desenvolver-se.

Mesmo que a empresa tenha sido muito bem planejada antes de ser criada, raramente os donos podem contar com lucros nos primeiros anos de sua existência. O que é preciso fazer, logo de cara, é estabelecer um valor mensal que será retirado por cada sócio: o pró-labore[2]. Esse valor é componente de custo e não representa parcela do lucro da empresa a que os sócios fazem jus. É a retribuição ao trabalho do sócio para a empresa. Isso significa dizer que se existem sócios que não trabalham no negócio, estes não tem direito ao pró-labore, somente as parcelas dos lucros que lhe couberem.

Essa “bagunça” que fazem sobre o destino do dinheiro que sobra no caixa pode ser organizada com uma medida básica em administração financeira: estabelecer um planejamento dos gastos da empresa. Tal planejamento deverá usar duas ferramentas básicas: um orçamento de tudo que se pretende gastar e um controle sobre os compromissos efetivos da empresa.

O orçamento funciona como uma previsão do que devemos arrecadar e com o que iremos gastar o valor arrecadado. Não precisa ser exato, mas deve refletir, pelo menos, os valores mais significativos para o empreendimento. Deve ser revisto e ajustado periodicamente, com base na experiência e circunstâncias vividas.

Quando uma previsão de gasto vira um compromisso, esse deve ser acompanhado até a sua liquidação. O controle sobre os compromissos é representado pelos conhecidos setores de contas a pagar e receber. Nas pequenas empresas esses setores são duas “pastinhas” uma que contem os documentos para cobrarmos de quem nos deve e outra com os documentos (ou uma lembrança) do que temos de pagar.

Bem, nessa altura você pode estar pensando que o texto lhe parece muito bobo. Isso pode ocorrer por dois motivos: i) sua empresa já funciona de forma organizada e esses cuidados já são parte da alma dela; ii) você acha que isso tudo é só burocracia.

Para os primeiros, parabéns! Para os do segundo caso pensem um pouco sobre as seguintes questões:

• Alguma vez já ficou sem receber uma conta de algum cliente?
• Já pagou juros porque esqueceu de pagar um fornecedor?
• Já estourou a conta do banco porque não previu alguma despesa importante?
• Já pagou uma conta duas vezes porque não sabia onde estava o comprovante?
• Algum cliente já reclamou porque recebeu uma cobrança indevida?
  
  Sim para qualquer das questões pode significar que um controle simples pode ajudar muito a administração financeira de sua empresa. Mãos à obra! Vamos construir esse controle e fazer sua empresa prosperar mais.
  
  Bons resultados!
  
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* Jeferson Sena é administrador, professor universitário e estudioso das áreas de planejamento estratégico, organização empresarial, terceirização de serviços, formação de preços e controle de custos de serviços. Atua desde 1988 na indústria de tecnologia da informação, nas áreas de gestão empresarial e marketing.

[1] Existem muitas “sociedades de conveniência”, onde o dono do negócio cede ínfimas parcelas de capital para pessoas importantes da organização com vista a reduzir encargos e valorizar as pessoas.

[2] Pró-labore – valor mensal pago aos sócios-gerentes ou executivos de uma empresa.